“中國工程機械海外市場發展論壇”對話實錄
2012年11月22日14:03
“中國工程機械海外市場發展論壇”對話實錄
主持人李志勇：
中國工程機械工業協會維修及再制造分會秘書長李志勇主持中國工程機械海外市場發展論壇對話
今年是中國工程機械海外市場歷年來的最高點，但同時也是國內市場最低點，所以有必要對海外市場的戰略轉型進行一些深層次的思考。今天邀請5位嘉賓用對話的形式共同思考、共同探索。有請：撫順永茂建筑機械有限公司史勇先生，山河智能裝備股份有限公司張云龍先生，杭叉集團股份有限公司陳偉強先生，浙江諾力機械股份有限公司姚大申先生，內蒙古北京重型機械股份有限公司鄔青峰先生。現在給每位嘉賓安排一個關鍵詞，讓他們圍繞關鍵詞進行闡述。先從姚總開始，他的關鍵詞是反傾銷。
姚大申：
浙江諾力機械股份有限公司副總經理姚大申
我們公司真正快速發展是從2005年7月打贏了國內第一場反傾銷官司開始的。在2005年廈門會議上，我對反傾銷的事情有過一個發言，當時的國際形勢面是發生了歐債危機，各國都面臨新的游戲規則以及出臺很多保護措施。2004年10月份，保護措施出臺，我們這個行業面臨滅頂之災，到2004年10月以后，我們繼續運作，通過政府部門、行業協會和商會給予的支撐，到2005年7月份，最終我們反敗為勝，打贏了這場官司，一是提升了我們企業的知名度，二是為我們贏得了無限商機，贏得了市場地位。應該說這是快速發展一個良好的契機。但是，反傾銷勝訴了以后，因為我們是國內首家反敗為勝的企業，這迫使我們諾力更努力，也讓我們意識到技術含量不高的產品總會受制于人，所以我們抓了兩件大事，第一、科技創新。大家都知道，我們很多企業在國際上遭到反傾銷的都是低端產品、勞動密集型產品，靠低價取勝。第二、品牌創新。這個品牌不是政府評的，而是通過誠信、核心競爭力、良好的服務贏得的國際口碑，形成真正的品牌，國外真正的品牌都不是政府評的。我們抓的是科技創新和品牌建設，這樣幾年下來，使我們在海外市場有了快速發展，我們在歐盟的市場占有率達到35%，我想重新回顧一下反傾銷的過程，可使我們的企業在市場中走穩走好。
李志勇：下面關鍵詞給張總，給他的關鍵詞是“24小時”。
張云龍：
山河智能裝備股份有限公司副總裁張云龍
感謝主持人，這個主題詞還有一個故事，山河智能成立時間不長，1999年成立，在2002年的時候我們進入挖掘機行業，到今天有10年的發展歷程，由于起步比較晚，起步的時候定位為中高端產品，在2004年就實現了出口，到目前為止，我們的挖掘機銷售全球60多個國家，在海外有30多個代理商。這個主題詞說明我們在海外服務的一個檢速，就是一個24小時的快速反映，我們作為一個民族的品牌，在打入國際化市場的時候，首先要給自己一個很好的定位，品牌定位以后，還有一個是內在的品質提升，還有你創新的核心競爭技術，很好地售后服務，特別是歐洲市場，大家也知道很挑剔，目前我們的挖掘機市場，在歐洲就已經有六千多臺的保有量，正是基于剛才說的這幾點，我們在歐洲的知名度也是非常高，很容易被國際化市場接受。由此我們的產品在市場上獲得了認可。這方面我給大家分享一個故事。當時，我們在芬蘭有一個叫尤卡（音譯）的客戶，一個年輕人，他使用我們的挖掘機，同時也從事銷售挖掘機，對山河智能的挖掘機很認可，他突然想起來要為我們做一點事，品牌不是自己評的，是客戶評的，所以我們忠實的客戶就有一個想法，他駕駛著17B挖掘機，從芬蘭的南端歷時29天，行程一千公里，縱穿了芬蘭整個國家，將近一個月的行程，整車沒有什么問題，當時二十多家媒體進行全程報道，這個產品是來自中國，這個客戶創造了一個吉尼斯記錄，這臺挖掘機后來放在山河智能的展廳。山河智能對歐洲，包括國際客戶，山河智能的服務贏得了客戶，贏得了市場，建立了很完善的配件服務中心，包括在意大利、芬蘭，確保六千臺的挖掘機保有量，確保在24小時之內快速反映，任何售后問題可以及時進行維護，一方面賣產品，一方面賣服務，這樣企業才能在市場上長久。
李志勇：下面給鄔總的一個關鍵詞是“澳大利亞”。
鄔青峰：
內蒙古北京重型機械股份有限公司總經理鄔青峰
內蒙古北方重型機械有限公司成立于1988年，是成立的國內最早的合資企業。發展到今天，公司也是世界上唯一一家能在一條生產線上生產從28噸到100噸的機械傳動全系列機車，從100噸以上到360噸的電傳動的生產制造企業，我們是上市公司合資企業，也是央企，還是軍工企業背景，去年銷量達到世界第三。在國內二十多年來一直保持第一，今年我們有信心達到世界第二。說起澳大利亞市場，還是感觸很深，我們對安全環保質量維護服務要求特點高。我們走的是技術換市場的道路，首先我們和澳大利亞礦業公司和行業協會進行交流和溝通，由他們指定的一些監測機構和標準制定單位對我們公司的產品進行把脈和轉化，由他們這些機構和礦業協會來推薦我們的產品，使這些產品達到澳大利亞市場的要求。正因為如此，我們以技術合作帶動了產品銷售， 2010年剛開始進入澳大利亞市場，通過這種方式，經過兩年多的努力，首先以高端產品100噸的礦車進入澳大利亞市場，通過了澳大利亞市場嚴格的檢驗和質量認定。相信通過持續努力、穩步推進，我們在澳大利亞市場一定會有一個比較好的未來。澳大利亞市場也是全球礦用汽車最高端、最大的應用市場，只要我們占領這個市場，其他市場做起來相對就更容易一些。
李志勇：我想加一個小問題：對于我們合作公司來講，現在澳洲市場是您作為合資公司來開始掌控嗎？和外方如何協調？
鄔青峰：我們和國外合作到今年為止已經24年，客觀上來講，剛開始合作的時候，外方咳嗽一聲我們都抖，現在我們靠市場管控地位，贏得了外方的尊重，外方的總經理要想見我，要看我有沒有空，這就是我們對市場的把握，憑地位說話，憑力量說話，憑市場掌握能力說話。我們掌握了52個國家的銷售資源和銷售渠道，合作方的銷量是我們的十幾倍，現在連我們的十分之一都達不到，掌握自助銷售渠道和方式方法，通過國產化的這種轉化方式。我們是合資方，外方是有投資比例在里面，完全有條件和能力來否決他，所以憑市場說話，憑地位說話，國外企業很現實，不要有任何天真的想法，不要覺得國外和你合作多好，他完全看你的地位和掌握能力，這點比中國人更現實。
李志勇：實力決定地位。下面這個關鍵詞給陳總，杭叉是我們工業車輛行業的領軍企業之一，海外企業銷售中占到30%以上的份額，給陳總的關鍵詞是"1000和5000"。
陳偉強：
杭叉集團股份有限公司技術總監陳偉強
各位同仁上午好，1000是有1000多個產品，5000是有5000多種規格。杭叉的1000多種產品和5000多種規格集中在叉車等工業車輛上。我始終認為市場是由產品一臺一臺堆出來的，杭叉之所以能夠在叉車行業每年銷售名列行業的前茅，之所以在叉車行業連續七年名列國內叉車出口第一，是和杭叉不斷推出的產品有關。杭叉海外叉車的出口量占整個銷量的20%，但是海外產品所要求的產品的品種和規格超過了50%以上，杭叉有80多個海外的經銷商，產品出口到130多個國家和地區，不同的國家和地區對產品的要求是不同的，不同的客戶群對產品的配置要求也是不同的，為了滿足各個層面客戶的要求，杭叉堅持市場推進和研發，首先，非常重視研發隊伍的建設和研發的投入，杭叉由原來一個研究所擴展為四個整機研究所和四個零部件研究所，設立了整個零部件試驗檢測中心，所有研發的產品都要經過測試試驗中心的測試，才能推向市場。同時，杭叉也積極開展了國際間的技術合作，使杭叉站在國際標準要求上，以國際視野來衡量產品和管理，通過國際的合作，拓展自己的品種，提高研發和產品制造的能力。也通過國際間技術的合作，使杭叉更好地了解和掌握世界各國、各個地區對產品的技術要求，所以是市場引導了產品研發，產品研發又推動了市場的培育和拓展，謝謝。
李志勇：謝謝陳總，滿足國際不同區域不同客戶群體的不同需求，也是非常有成就。下面給撫順永茂史總的關鍵詞是“標準”。
史勇：在塔機行業，對于塔機生產出口企業來說，大家首先想到國家標準GB，第二是國際標準ISO，第三是歐洲標準SES。世界上絕大多數的國家，包括我們中國，更多采用ISO標準，但是每個國家之間又各有不同，我簡單舉三個主要方面的例子。第一、中國的標準和歐洲的標準主要的差異是設計載荷和試驗載荷方面。中國的標準取決于設計載荷是最大載荷的110%，歐洲標準按照125%的動載和124%的靜載，高于中國15%的標準。第二、中國和俄羅斯和前獨聯體國家的區別，我們梯子的寬度是300毫米，俄羅斯要求500毫米，扶手高度我們要求1米，他們要求1.1米。第三、新加坡的要求，要求出口的塔機必須要有一個標識。其他國家還有很多差異，撫順永茂建筑機械有限公司是如何應對眾多國家的這些差異呢？首先，我們在設計上只取國際上最高的標準歐洲標準，在設計載荷和試驗載荷取設定值的125%的動載系數和140%的靜載系數，在產品方面，嚴格按照新加坡要求。把這兩大標準完全進行制度化，我們在中國的產品也是按照最高標準進行生產。第三方面，我們進行模塊化組合式的原理，給出了一個多種機構的配置，供所有國家的客戶去選購。永茂公司就像一個精品超市一樣，供任何一個國家、任何一個客戶來選購。基于此，我們是第一家被歐美多國選用的塔機生產企業，產品出口在2008年金融危機前，連續五年位居中國出口第一，同時也是中國唯一一家在海外上市的上市公司，我們的產品覆蓋了除南極和北極的全球百余個國家和地區，這就是我們選擇高標準所帶來的藝術，謝謝大家。
李志勇：從前面嘉賓演講的話題，包括剛才對話的嘉賓，每家的特點，我們都講的事情，我們都做的事情，我們都思考的事情，我們都遇到的事情，面對現在復雜的經濟形勢下，大家對下一步市場的發展，特別是海外市場的發展，都有不同角度的看法。現在請大家集中來談談這個話題。企業下一步從各自角度來講一下，都采取了什么措施做了什么準備？從這個角度來闡述一下、交流一下、分享一下，我們先從史總開始。
史勇：針對海外市場，不僅僅在產品設計標準上采用最高的標準，在營銷模式上，完全采用市場通用的代理制。選擇代理，掌握一個原則，首先，在目標國家去尋找具有相當實力的專業公司，這個專業公司要擁有一個塔機方面的技術，第二，要有一個精干的銷售團隊。第三，要有一個售后的服務能力和辦公場所及倉儲空間，對于這樣的公司我們授予它獨家代理。如果沒有尋找到這樣的公司，就會授予多家公司一般的代理。會同時扶持這些企業，扶持這些公司去培養、培訓他們，讓他們之間彼此產生競爭，最后的結果是我們受利。第四，對于代理商的管理，不是讓他代理我們的產品，我們要對他有要求，他定期和不定期反饋他所負責區域的政治經濟形勢和產品的要求，使產品的開發有前瞻性。第五，要對他們做好培訓，每開發一個產品，要把國外代理商請到國內來對他們做專業培訓。第六，我們的代理商要因時而變。比如，美國的代理商，金融危機以后他就在澳大利亞注冊公司，在澳大利亞的業績還好，在中國能見到很多塔機林立的場景，目前在澳大利亞有很多我們的項目在使用。
李志勇：對下一步市場有什么判斷？
史勇：我認為下一步市場應該是很好的市場，首先，研究市場經濟發展的規律，不發達的國家要發達，發展的國家變成發達，發展進步才是硬道理，市場是永遠有需求的。
李志勇：請陳總談談海外市場的發展情況對企業的判斷。
陳偉強：我們專門成立了進出口公司，進出口公司是總公司集團公司控股，銷售骨干參股的法人公司，主要的目的是激勵銷售人員能夠把握好海外市場，銷售跟公司利益是緊密掛鉤的，這是一個方面。第二，在海外市場上，都實行代理制。第三，在集團公司內部，專門有一個海外客戶技術委員會，有研發部門的人、制造部門的人、質量控制部門的人和技術公司共同參與，主要做海外市場特殊產品的技術咨詢、海外技術培訓、海外技術服務。在產品上，所有產品都滿足市場的要求，產品都是獲得標準認證的。對于海外市場2013年的走向我是這樣看，叉車產品它有一個特點，就是市場很好的時候它也不會很好，市場不好的時候它也不會一下子很差。2008年金融危機，一下子跌到了谷低，從2010年叉車銷量有一個明顯回升，今年上半年與去年同期相比，產品的銷量增長了42%，產品銷售額增加了36%，今年叉車的出口肯定比去年有兩位數的增長，對于2013年的市場，大家還是比較謹慎和樂觀的，所以2013年海外的市場應該會有一個比較平穩的增長。但是因為大家也都在說叉車的需求是有，但是手上沒有錢，所以在國際市場上，產品價格低廉，稱之為經濟型叉車還是有一定的市場機會。中國的產品經過這幾年不斷的改進和提升，正是符合了經濟型叉車的要求，2013年中國的叉車出口應該還是有所增長，在這個叉車市場出口的過程當中，叉車行業在國內有一百多家，光是在澳大利亞，就能看到中國的叉車企業。良性的競爭是必須的，但是競相殺價的惡性競爭會阻礙企業的發展。其次，國外各個地區不同的技術要求，特別是不斷在改進和提高的技術要求，一定要掌握和了解，也要特別關注新興工業體國家對叉車產品的貿易。
李志勇：下面有請鄔總：
鄔青峰：礦產資源是不可再生的資源，礦產資源開發是世界各國的必然趨勢。對于2013年的市場，也是表示相對比較樂觀，簽訂的合同轉到明年有十多個億。但是，礦用機車在中國現在還沒有自己的標準，這個東西是美國的舶來品，所有東西都控制在美國人手里，不管核心零部件還是技術還是標準。產品主要是靠口碑銷售，采取的策略是服務領先。要進一個地區、一個市場、樹一個品牌、拓一片市場交一番朋友，我們服務理念是穩扎穩打搞好國外營銷。中國產品要走向世界，一定要有良好的性價比，畢竟我們是市場的后來者，和國際工程機械的寡頭們都有很大的差距，有在數據積累和經驗積累上的差距，國外任何一個機電產品都有很大的數據庫積累，還是有一些差距，等待我們去解決。要想進入這個市場，產品競爭力強就有比較大的優勢，一是我們要縮短差距，二是做國外市場做不到的東西。我們的服務理念是保姆式服務，國外的產品像卡特、小松這些企業，給服務的都是按小時，我們的產品都是一個小時三百美金起價，提供你買了我的產品，我是保姆式服務，終身制支持，比國外的產品有更好的性價比。在這種基礎上，產品的配置和品質絕對不比國外的差。所以，我們能持續地開發市場，包括澳大利亞市場，雖然他是高端市場，越高端利潤率越豐厚，針對企業的服務理念、營銷理念、保障體系建設。產品用戶買了以后，用戶輕易不會換，價格特別昂貴，服務理念：客戶永遠是對的。靠口碑銷售，會持續地拓展這個市場，我們有信心在礦運汽車單一品種專業行業成為世界第一，當然有很多漫長的路需要走，這是我們的方向和努力的目標。
李志勇：謝謝鄔總，產品比較有優勢，礦運汽車單一品種專業行業一定會成為世界第一。下面有請張老師。
張云龍：主持人的題目是對明年海外市場的看法，一是海外市場總量相對占有率的問題。中國的企業在海外市場相對占有率和這個不成正比關系，就像十年前，海外挖掘機在中國市場占有率90%，現在國內的品牌由于強化了自己的質量、品牌意識，已經占據了半壁江山，現在已經四六分成了，海外品牌在中國的占有率在下降，所以我的觀點就是說，不管是總量怎么樣，增長是相對的。第二，談到海外市場還有一個觀點，全球市場和細分市場，大家一談到海外就想到歐美，不能只盯著歐美和日本，金磚四國、非洲、南美都是我們新的增長點。在今年中國工程機械整體下滑30%的背景下，出口卻是一枝獨秀，因為海外市場的寬度增加了。如何把國內市場的定位細分。還有一個觀點，不管國際市場如何變化，我們要想相對的占有率提高，就必須做好自己的事，練好內功，只有這樣才能在國際化的道路上提高自己，我們內部提出了全部質量管理，這從經營質量角度去詮釋的，還有DQC，就是金三角公式，時間、質量、成本，這三點是企業內涵式增長，練內功的一個關鍵所在，所以如何整合資源，協調好三者的關系是很關鍵的，最后一個DQC是更高層次的，從技術到質量到文化，最終競爭看起來是產品，看起來是質量，看起來是技術，實際是文化，只有當我們的研發文化、質量文化、管理文化和國際接軌，才能說中國的品牌在世界上能夠立足。
李志勇：下面有請姚總。
姚大申：談到海外市場的發展，首先要了解和掌握海外市場的生存環境，今天是工程機械大家庭的內部探討，所以想講一些真話，講一些實際的話。從昨天到今天，包括會議的主題和企業家的發言，從中我也贊同這是一種追求、努力和期望，但是追求、努力和期望并不等于現狀，應該說2012年馬上過去了，2013年整個海外的國際市場，種種跡象表明，2013年將會繼續惡化，對中國企業在海外的發展和生存面臨更大的危機。2012年11月5日，國家質檢總局聯合發改委等幾個部門，召開了一個全國的電視會議。這個會議上，國家質檢總局副局長代表幾個部門，對當前和未來形勢做了一個非常真實、精辟的分析，他們預感到2013年歐洲的債務危機將愈演愈烈，將處于泛濫和蔓延，所以，對中國的經濟形勢將帶來嚴峻的考驗。上個月，10月份德國總理在一次講話中講到，歐洲的債務危機，要在五年以后才會走出危機，才能看到希望，如果誰把它認定是在一兩年之內能夠走出危機的，那是絕對錯誤的。溫家寶總理在前兩天老撾的亞洲峰會上，他的講話中也談到了對歐洲債務危機的蔓延表現極大的擔憂。我們在美國有兩個分公司，除了日常銷售外，還有就是每個星期為我們提供一份國外企業的發展動態，所以，我們對整個發展情況還是比較真實的了解。種種跡象表明，真正的歐洲債務危機對全球的影響估計在2013年下半年到2014年上半年，我們不是對整個形勢的悲觀，而是對整個形勢了解以后形成自己的應變。當然，中國不能改變世界全局的經濟，但是在這個不利因素下要尋求自己的良性發展。在海外生存上要掌握第一手信息，這是一個方向，否則的話你的思路、推斷、措施都會亂，不要跟風，在海外有一些機構，希望通過這些機構了解一些真實的國際形勢。第二、在這個惡劣的環境下，企業要進一步生存和發展，必須在科技創新、企業競爭力以及提升企業技術管理方面下大決心，下大功夫。還不是由于一個普通的形勢，這里面要有一個非常深的深度和高度，使企業在這樣的惡劣環境下，能夠實現自身的良好發展。企業好的時候要過，壞的時候也要過，要尋求自身的發展。
李志勇：非常感謝5位嘉賓，感謝他們把企業的經驗和大家進行分享，并且對下一步的設想都談了自己的真知灼見，各位都在海外市場打拼了很多年，應該是我們中國工程機械海外軍團里面的五支特種部隊，感謝他們今天把企業經驗與大家分享，也感謝他們對中國工程機械海外軍團整體戰斗力提升的貢獻，謝謝5位嘉賓。下面簡要對今天上午的論壇做一個總結。可以這樣說，今天這樣一個集中的、有這么多企業老總到場、能夠全面對海外市場進行分析、進行企業經驗交流和分享的論壇，應該是多年來少見的一次。江秘書長昨天剛剛從海外回來，考察的一些實際情況向大家反映了，反映出了一些非常尖銳的問題，這都是從政府層面、從政府貿易層面直接反饋到的問題。江秘書長把一些新的數據和我們進行了交流溝通。市場的情況，特別是海外的市場也是非常好的。徐工集團史總從技術角度點題國際化怎樣走可持續化的道路，中聯重科的史總從文化的角度講到，要給全球國際市場樹立一個什么中國產品形象的問題？包容、共享、責任，這也是今后整個行業“走出去”要有的一種文化和思想。余總從戰略規劃和防控風險角度進行闡述。張總從海外后市場的角度進行了講解，李總從客戶需求的角度談了自己的想法。非常感謝各位專家和企業拿出自己的經驗來和大家進行分享，我代表參會者提一個建議，像這樣的論壇，協會下一步應該專門的以專題的方式舉行一次，甚至舉行多次閉門的會議，要為中國工程機械海外軍團制定一個規則和細則出來，協會在中間進行協調和調研，乃至和國家相關部委互相配合，該限制的要限制，制定一些行為規范和規則，一些出口的資格資質都要進行推介，只有這樣才能完全從“中國制造”向“中國創造”轉變。
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