第十五屆中國工程機械發展高層論壇對話實錄
2017年05月27日01:19
2017年4月13日，中國工程機械工業協會五屆二次會員代表大會暨第十五屆中國工程機械發展高層論壇在素有孔孟之鄉、運河之都美稱的山東濟寧隆重召開。
第十五屆中國工程機械發展高層論壇現場
來自中國工程機械行業各有關方面的300余名代表匯聚一堂，圍繞“機遇、理性、價值、發展”的論壇主題，共同分析行業形勢，探討行業未來發展趨勢，尋求行業健康、可持續發展之道。在“十五屆中國工程機械發展高層論壇”的高層對話環節中，威斯特(北京)機械設備有限公司首席執行官羅東主持，臨沂臨工機械集團董事長王志中、中國機械科學研究院副院長、國家工程機械質量監督檢驗中心主任李建友、小松中國董事長王子光、陜西建設機械股份有限公司董事長楊宏軍、中國鐵建重工集團有限公司總經理程永亮、國機重工集團總經理王偉炎、三一集團副總裁謝志霞等企業高層圍繞“機遇、理性、價值、發展”的論壇主題，結合各自企業實際經驗和發展戰略，就行業當前形勢以及下一步行業發展趨勢展開了精彩對話。
威斯特(北京)機械設備有限公司首席執行官羅東主持高層論壇
以下為高層對話實錄：
羅東：威斯特是卡特彼勒在華北和東北8個省市的代理商，很榮幸協會委托我來主持對話環節，這表明了協會對代理商群體、對我們工程機械里面核心的價值鏈、各位在座的制造商的核心伙伴的重視，我們非常高興也很榮幸。
在論壇主旨發言中，有6家企業的高層領導，結合自己企業的戰略，從各個方面對產業和行業的發展做了充分的闡述。在高層對話環節中希望各位嘉賓圍繞論壇“機遇、理性、價值、發展”的主題能夠更加落地、更多地來討論行業下一步該怎么做？
首先，就大家最關心的市場，結合自己企業的情況，對市場做一個定量的分析。分析一下本輪的增長行情背后主要推動力是什么？是PPP項目？是大宗商品價格上升？另外這一輪的增長與2010年、2011年的高速增長有什么不同？客戶群有什么不同？客戶需求和客戶行為有什么不同？
行業的增長和春天與政府的推動和方向緊密相關，先請連續5屆全國人大代表山東臨工董事長王志中先生向我們傳達一下人大會精神。
王志中：對于當前工程機械市場爆發性、突然地好起來，背后的原因是什么？我談談我的看法。
主要有三方面原因。
第一是國家宏觀政策的影響。
我在人大會期間，參加了中財辦召集的一個會議。得知中央的大政方針和國務院執行的大政方針都是從中財辦出來的。但對于當前的形勢，中財辦也沒有預計到。2017年一季度，不止工程機械行業，還包括鋼鐵等其他一些行業，工業增加值一下起來了。雖然國家統計局的正式報告還沒有出來，但預測一季度的GDP在6.8%左右，不僅不下行，而是整個都起來了。這其中原因和國家“十三五”確定的城鎮化建設宏觀政策有關。
我們國家已確定的中國城鎮化模式：就是區域一體化和城市群體建設。這是參照了人口密度比較大的日本的發展過程。為什么城鎮化模式要朝著這個方向發展？我們有個經濟地理圖，從漠河到香格里拉，這條線劃過去，以東靠東南，集中了中國92%的人口，只有380多萬平方公里的土地，這個密度超過了印度。不像美國，600萬平方公里的土地只承載了8%的人口。京滬高鐵剛修起來的時候，按設計的3分鐘一趟，預計到2025年達到設計能力。但現在就已經快滿負荷了。臨沂市目前經特批正在修連接京滬高鐵的鐵路。為什么要特批呢？因為目前已經達到了5分鐘一趟的密度，將來隨著人口流動還會加快，所以只能預留而不能再接入了。為此本屆人代會上呼聲很高，中央已明確表態：京滬高鐵的東線工程馬上做可行性報告，爭取明年全部動工。
這次雄安新區的建設也是提高到了深圳、浦東的這個高度來建設，建成后首要任務就是疏解非首都功能和人口。按這個思路的還有京津冀一體化，長三角一體化，珠三角一體化，還有若干個國家級中心城市群的建設。最近又公布了幾個國家中心城市，山東也在爭取將青島列入。現在列入規劃的已有十幾個城市了，包括重慶、武漢等。規劃一實施，京津冀區域將集中5千萬到6千萬人口。雄安雖離北京只有100公里左右，但目前基本上是兩個世界。雄安基本上是一張白紙，根本沒有發展起來，城鄉差距太大。只有搞城市群體建設、區域一體化的建設。才能使得人口不再向大城市集中。國家的城鎮化戰略確定后，首要的就是交通和通訊的互聯互通，這些長期、大量的工程項目，將給工程機械行業長遠發展帶來利好。
再者就是二線、三線城市大量基礎設施升級、改造和擴建。像屬于三線城市的臨沂，1年投資低于2千億，都解決不了城市擁堵和供水供電方面存在的問題。所以，這里面也隱藏著很大的市場。
國家戰略確立后，為推動經濟發展、改變經濟下行，國家批了大量的PPP項目，還有國家規劃的項目。只是PPP項目從立項、科研、、實施方案，再到環評至少需要半年以上的時間，所以目前對行業的拉動作用感覺不明顯。
第二：行業市場存量經過5年多的時間基本得以消化。
第三：國家實施的供給側改革初見成效。
我認為這次市場增長主要是這3個方面的原因。當前仍屬恢復性增長，不會持續很高的。不管哪一個行業增長超過20%以上都是不正常的，是不可持續的。下半年的行業發展我完全同意柳工曾總講的，不會持續增長。
羅東：小松王子光董事長，您對挖掘機產品、市場、客戶、代理體系都非常了解，請談談對當前行業形勢的看法。
王子光：剛才王志中董事長從宏觀經濟角度做了很多分析，但坦率地講，我不是特別關注宏觀經濟，因為宏觀經濟很難與微觀經濟聯系在一起去看。小松比較注重微觀市場的變化，并及時的對應。這么多年來一直也是這樣做的。我一直認為市場需求變化超過20%以上，就已很難用道理、用數據去說明了。所以我們不去預測，也難以準確地預測。唯一可以做的就是盡可能地貼近市場的需求變化并及時應對。這是我們追求的一個做法。2016年挖掘機平均增長了近20%。但二季度都是負增長的，到三、四季度才開始增長，第三季度增長45%，第四季度就是75%。到2017年一季度，出現了近100%的增長。所以，在這之前讓我預測一下，我是說不出來，我想大家也是說不出來能有這么大的一個幅度。所以，做這種預測沒有太大的實際意義。為此我們一直以來比較注重微觀經濟的變化。比如說小松在2016年5月份開始出現單月同比正增長，而在那之前都是負增長。與此同時，小松設備上裝有康查士服務系統，有8萬臺數據傳過來，傳來的數據提示全機型的平均工作時間增長了。這只是一個信號，不是增長的原因或理由。但到6月份數據提示又出現增長了，這樣我們考慮可能是一個上升趨勢，最后結果上升了45%、75%。這么大的增福靠數據我們是讀不出來的。談到增長的持續性？我很害怕，很擔心，覺得不那么特別好持續。
第二，什么成因？我們判斷第一個是庫存的減少，包括煤炭，庫存減少，導致價格上去了。第二是需求增加。國家批準的項目方面是增加了。另外還有一個很重要的一個因素，應該就是錢，這個流動性顯然也是在增加了。我們認為這三個方面帶動了現在的增長，我們很高興，愿意抓住這個機會。與此同時，也有一點擔心。這樣高的增長，它可以持續多長時間？越快越高，時間也就越短。我是這樣認為的。
羅東：從您的體會來講，在這一輪增長里面，客戶的購買行為有一些什么變化呢？
王子光：客戶購買行為總體與2010年、2011年相比要理性一些。客戶在采購時不再盲目地先買了機器再去攬活。基本上是有了工程再考慮買設備。這種模式是一個變化。另外，就是在客戶層次方面，2010年和2011年整個大批量上的很多個體用戶，現在大都退出去了。現在絕大多數用戶是經歷低潮堅守下來的用戶。相對來說一下，無論在工作量上、設備使用方面都還是比較好的用戶，我們覺得這是用戶層里的一些變化。
羅東：因為三一集團產品線比較寬，請問三一的謝總，在這一次增長里面，不同的產品品類有什么差異？您怎么看這個差異背后的原因？
謝志霞：三一的此次增長大概是從去年6月份開始的。整個集團最先啟動就是挖掘機，從2016年6月份開始，一直到今年3月份-4月份，并且隨著時間的推移，增長幅度越來越大，越來越快。隨后啟動的是混凝土機械，大概在2016年9月份左右，全面出現了恢復性的增長。到今年一季度，挖掘機和混凝土機械與去年同比，都出現了近一倍多的增長。混凝土機械同比增長120%左右，挖掘機比這個比例更高一點。出現這種增長，剛才兩位大咖都已經分析了一些原因，有宏觀的，也有微觀的。我也是同意王子光董事長的意見，對于今后的走勢，很可能沒有辦法準確地做一個判斷，如增長數字是多少？比例是多少？持續的時間是多長？但是，總體來講，我對今后發展持謹慎樂觀的態度。雖然有唱空說法是中國的經濟在第二季度可能出現拐點，我認為經濟有可能，但是工程機械目前這個銷售增長很可能會持續比較長的一段時間。第一個是現在的工程項目確實比較多。PPP也好，城鎮化也好，交通建設運輸也好，包括公路，鐵路，還有機場。今天上午祁會長的報告里面也是很好地闡述了這一些數字，如PPP項目總投資達3.8萬億等等。這個是有市場支撐的。第二是市場從2012年開始連續5年出現下滑，多方面的一些原因，包括中國的政治，經濟，還有很多的東西都是在重構，很多項目都積壓下來，所以5年以后出現恢復性、爆發性增長也是在情理之中，因為過去5年開工項目并不是很多。我們也確實發展到了需要有這樣一個階段。
當然，我們在調整階段的這幾年也是做了很多事。第一，繼續強化傳統的裝備制造業板塊，提升競爭力，很多新業務方面也出現了很好的增長。包括軍工、鑄工、金融等等，這幾年也在進行不斷地轉型升級和產業調整。特別2016年，我們鑄造工業化得到很好的發展。2017年今年一季度同比也是出現了大幅度的增長。第二，就是軍工、消防等新進入的這些領域，出現了很好的發展態勢。三一現在的發展，既有同業延伸，也有跨界經營，總體上講，經過5年的調整和發展。所有進入的新興領域都發展得比較健康。
羅東：陜建是路面機械的專業制造商，請楊宏軍董事長作為專業制造商談談有一些什么體會，如何看待這個市場，特別是路面市場。
楊宏軍：我先簡要介紹一下些我們企業近年來的變化。陜建到今年已成立63年了，是一家國有控股上市公司。“十二五”期間發展得確實非常艱難。2012年企業負債率達到了87%。為此5年時間里，我們做了1次定增、1次收購重組，并發行股份，募集資金，先后募集到現金12億元，收購兩家企業的資產達到20億元，得到政府補助3億元。目前企業抗風險能力有所加強，負債率降到38%，去年現金流為正，上年報還沒出來，但業績還可以。我們收購的兩家企業分別是上海龐源租賃工程公司和四川一家企業。上海龐源按噸米算他們是全球最大的一個租賃公司。而我們本部一直致力于ABG，還有我們主導產品的一些研發和生產。
近年來，由于在江浙一帶板式房發展比較快，所以對180—400噸塔機需求比較大，100噸米以下塔機的租賃商還在維持現狀。由于板式房后續的發展，包括在其他一些地區的發展，我認為還是有一個過程。所以，我給龐源定位就是用我們上市公司去年的現金流，加上資產折舊，這樣可以產生4-5個億現金流。然后配套銀行10%的融資，就這樣一個采購量，采購幾個億的設備，你必須給對方付到一定程度的款。至于路面機械這塊，我們去年的排產計劃到現在也沒有變，今年一季度也出現供不應求，但是排產計劃和配套件的采購沒有動。因為前幾年，苦日子過的很累。零首付、低首付，有的用戶承諾得非常好，卻3年期都不還款。所以今年在路面機械這塊，我們要在理性的判斷中理性地銷售和經營，維護好的客戶，保證產品的品質。塔機采購方面同樣也是要理性地采購，理性地銷售，確保上市公司能運行平穩，在“十三五”的后續幾年，我們要理性地發展，一定要在資本市場上給投資者一定的回報，以贏得投資者的愛戴。在未來的三年時間，我堅信我們企業在一定給股東有很好的利益，讓投資者對我們有信賴。
羅東：有請李主任介紹一下檢驗中心的主要業務，可以給行業企業提供怎樣的服務，以及您對當前市場的看法。
李建友：國家工程機械質量監督檢驗中心大家都比較了解，我現在同時還擔任機械科學研究總院副院長一職。行業2025發展規劃就是機械院牽頭來起草完成的。機械研究總院作為裝備制造業共性技術和先進制造技術的推動者，在“十三五”中將會發揮更重要的作用。
關于對市場的看法我比較贊同王民董事長的觀點，就是：對于工程機械行業信心堅定，未來看好工程機械行業的發展。特別是“十三五”，行業一定是發展的。只是發展過程當中，可能有階段性的高潮階段，也可能有平穩階段。這是經濟規律決定的。在十二五末期，行業經歷了一個最低階段，到了低谷，就必然會出現相對的高峰。市場需求出現回升，而后行業得到發展。
看一下中國的國情，我們有960萬平方公里的國土面積，同時也有14億人。在高速發展過程中，由于大量的城市建設項目，人們不斷向城市聚集，造成城市非常擁堵。城市已有的功能無法滿足需要。那么現在面臨的問題是城市功能的轉移，這個轉移的過程，一方面是通過加大交通建設進行疏導，還有就是轉移城市功能。現在中央決定在河北雄縣建設特區，就是為了轉移北京的非首都功能。這既可以發展新的經濟，又可促進京津冀一體化。“十三五”期間隨著各大城市功能的重新定位，將帶動新一輪的工程機械布局。在這一個過程中，不可能長期以井噴的方式持續發展，高潮發展可能是階段性的。那么對于當前行業出現的大幅增長，我同意王民董事長以及其他幾位領導的看法，一個是宏觀政策的影響，第二個就是微觀的變化。比如說，去庫存已經到底了。另外，如排放標準、安全等一系列制約新環保政策的出臺，使得必須購買新機種來適應市場。再加上工程項目完成期限的要求，使得一個工程的施工，如地鐵建設，不是一個承包商可以完成，需要分階段多個承包商來配合完成。出現工程設備的集中采購。所以出現當前的井噴現象。但未來工程機械一定是一個理性的發展。同時一定是圍繞大家討論的“專、精、特”產品的發展方向道路來發展的。
羅東：請國機重工的王偉炎總經理談談對市場的看法，另外談談裝載機和挖掘機的關系問題，也就是是否可以替代的問題。因為幾年以前，大家覺得這個在中國會替代很慢，甚至可能不會發生。
王偉炎：今年一季度的市場總體反應，我感覺有方方面面的因素。剛剛各位已經談到了，大家更理性地去分析一下，從剛才王志中董事長談到的，其實國家的宏觀政策，或者說國家的投資并沒有加大。同時，從三月份開始，央行為了防范金融風險加強了對流動性的收緊。但是在這一環境下，我們的行業還是得到了比較大的發展。我個人認為這個還有其它一些原因。第一個原因，習總書在今年的元旦致辭中號召大家“擼起袖子加油干”。對此很多敏感的經營者也好，地方政府也好，感覺中國的政治生態環境已經適應新一輪的經濟發展，看好經濟下一步的發展。為此很多企業或者民營資本在進入投資的行業或項目，PPP項目也好，其他項目也好。我想這是一方面原因。
第二個方面的原因，祁會長在報告已經提到了，去年我們固定資產投資增速是8.1%，今年預測8.9%，如果按照這個變化，不太可能給我們行業帶來很多的增長。但是，我也一直關注一個數字，就是新開工項目的投資金額，新開工項目投資金額與我們行業是最相關的。去年這個新開工項目的金額增長15.4%，遠遠高于固定資產投資增速。所以，這對于行業的拉動還是有很大的作用。
第三個，我同意王志中董事長提到的，就是庫存機的消化。行業最先起來的是挖掘機。今年增速最快的也是起重機和挖掘機。這兩個產品曾經是前一輪發展過程中最瘋狂的兩個產品，很多行業企業為這兩個產品付出了很大的代價，有很慘痛的教訓。但是正因為有這個代價和教訓，這兩個產品的庫存消化是抓得最好的，也是最快的。另外，去年全國二手機挖掘的消化加上我們新機的銷售，挖掘機銷量，市場保有量不會低于8萬臺。如果今年按照大家的預測達到10萬臺，這個增長也20%幾。所以，這個可能拉動幾個產品快速增長的原因之一。
剛剛提到裝載機這個產品，曾董事長也預測了，裝載機這個產品會比較平穩。這幾年裝載機算是在行業里面比較理性的一個產品。沒有大起大落，當然，與前5年比也是下降了。對于挖掘機代替裝載機的趨勢，這幾年在中國是在加大，這是我個人的一個觀點。未來的發展趨勢，我沒有像曾董事長他們那么的樂觀，至少1比2這樣的比例是有的，就是一臺裝載機，兩臺挖掘機這樣一個比例。所以，裝載機這個行業，未來壓力還是比較大的。
羅東：程永亮總經理，您的企業在工程機械行業相當于獨角獸企業，希望可以介紹一下企業和市場的情況。
程永亮：我們是掘進機械行業的會員單位，也是總會的常務理事單位。掘進機械行業是在2010年才開始探討是否成立行業分會的，所以是行業的新兵。雖然我是學工程機械的，但真正加入到工程機械大家庭中就5年左右。掘進機械與前面幾位專家談的不太一樣，從2004年上海隧道股份機械廠做出了第一臺國產盾構，到2008年第一臺復合盾構下線，直到2010年、2011年，國內的這個產品逐步占到上風。到2016年銷量過了300臺。幾年來，產品銷量一直在增長，前幾年的增長率在10%以上，2016年增長特別快。2017年沒有意外的話，應該會增長更快。
這其中有幾個原因。首先就是國家投資的增加，這個作用非常明顯。這一次增加的投資主要是用于基礎設施建設。與掘進機械相關的首先是地鐵，其次是鐵路，再其次是市政和公路，然后是水利，，國家投資規模按這個排序工程，都在增加，所以，導致機械設備需求量的增量。另一個重要的因素是，我可以感覺到各地政府、各級領導都非常的關注2020的發展規劃。在這樣的形勢之下，即使在2016年、2017年開工的項目，工期也都非常緊迫了，最長也就不到4年了。緊迫的工期使得工程量增加，由此帶來了施工機械需求的增加。
羅東：在掘進機械行業，目前很多國外同類企業，特別TBM制造商，很多都是大幅度的被并購，剩下的不多了，即使剩下也會覺得業務很具有挑戰，為什么在中國掘進機械一枝獨秀呢？
程永亮：這是因為中國的工程量增加了，施工機械化比例也提高了。同時，最重要的一點，中國的掘進機械做得好，競爭力強，市場份額大。所以，掘進機械這幾年的日子還比較好過。但是，這也是有周期的，一般為兩年。2016年訂購設備，2017年設備施工，到了2018年設備訂購量就會下來。2018年以后的量，就是目前開工的項目，不是非常的明確。
羅東：所以行業一直在呼吁要理性地看待細分市場。同時行業的海外市場也是非常重要的，特別是中國產品和中國企業在海外給客戶什么樣的印象，客戶怎么看？這個話題，有請王偉炎總經理和三一的謝總談一下企業海外經營的心得。
王偉炎：國機重工目前下屬的企業有常林、洛建、長江起重機、鼎盛天工、天工院等。應該說所屬企業走出去還是比較早的，中國企業在海外第一個建制造企業的是常林，2004年即在馬來西亞建了一家制造企業。應該說為常林當時走向國際市場起了很大的作用。多年以來，有很多的心得體會，我認為要被國外用戶真正接受，第一個肯定是產品。所以，我們中國的產品現在絕大部分還在發展中國家這樣的市場，真正要走向歐美這樣的發達的國家，我們還是有差距的，所以，要在產品上面多下功夫。第二個，就是很重要的一個，就是后市場的建設。我在走訪國際市場時候，很多用戶反映的中國企業的通病就是后市場中維修服務跟不上。現在我們正在布局，在國外建一些應用中心，解決國外用戶的后顧之憂。第三，現在出口一大塊是由中國施工企業帶出去的，中國施工企業有一個比較關心或者說難解決的問題，就是一個工程施工結束后，這個設備怎么辦？帶回來很難，帶到其他國家去也同樣要走進出口環節，都比較難，所以，就想能不能就地處理。我們的母公司國機集團有這方面的優勢，在全球140多個國家有辦事機構，所以我們現在也正在探索這方面的一些想法和做法，與當地的辦事機構合作，把這些設備在當地租賃也好，處理也好，減少中資企業在國外施工的后顧之憂。
謝志霞：三一一直是一個比較國際化的公司，從誕生時候起就有這么一個眼界和視野。三一進入工程機械行業做第一個產品---混凝土拖泵時，我們的定位就叫替代進口，所以，三一一直具有國際化的視野。第二，三一在國際化方面有兩件事影響很大。一個是智利的礦難救援，一個是日本福島核泄漏，這兩件事情都發生在6、7年以前，其實那時三一的產品已經基本上具備了國際化競爭能力。公司也基本完成了國際化的布局。在那之前，我們在海外有6個大區，加上事業部，格局很早以前就完成了。按照董事長講的，三一的國際化要當成三一的第三次創業。第一次創業是1989年，第二次創業是我們進入工程機械行業，第三次創業就是三一的國際化。迄今為止，我們已經在140多個國家進行了產品的銷售。由此可見三一在行業里屬于國際化走得比較早的。第二，就是全球信息、營銷服務網絡很完善。第一個我們挑選的代理商很重要。三一有個理念，就是寧愿要一流的代理商，二流的市場，也不愿意要一流市場，二流的代理商，我們自己直設的機構和代理商的合作也非常好。第三，在后市場服務方面，很多年前我們就開始了專業服務人員的培養，包括我們自己的服務人員和幫代理商培訓的服務人員，同時零配件的供應也做得比較好。三一剛走出去時，產品和國外的相比也是有差距的，但是通過這么多年不斷磨合以后，產品質量得到了很大提升，信息網絡的全覆蓋是其中非常重要的一個因素。第四，得益于整個國家的全球化戰略。2016年三一重工海外銷售占了銷售總額的40%左右。這其中的70%就是在一帶一路沿線國家。所以，跟隨國家的全球化的戰略，三一重工來講也是走的比較好的。
羅東：一般情況下談到理性，大家都知道要理性，倡導理性。但機遇來臨時，仍能保持理性，還是非常有挑戰的。在這方面我覺得它山之石可以攻玉，日本是一個工程機械制造商非常密集的國家，所以，先請王子光董事長介紹一下日本工程機械制造商之間，怎么樣理性地競爭、協同發展。
王子光：我代表不了日本企業整體的情況，我只能說說小松或者我經歷的一些情況。談到理性，我覺得本次論壇的8字主題“機遇、理性、價值、發展”特別的好，抓到了關鍵的點和要害。我個人認為機遇和理性應放在一起，價值和發展應放一起。機遇是可遇不可求的，機遇來了以后大家都有。但是，什么時候來說不清楚。有準備的人，有基礎的人，可能機遇來了以后他會得到很大的好處，但是求不來的。機遇往往與風險并存。有機遇必然有風險。回避風險靠什么，靠理性。舉例來說，2004年工程機械行業第一次受宏觀調控影響，初期我基本上沒有任何不好的感覺，反而感覺形勢大好，因為2002年2003年是往上走的。但2004年4月份東京給發過來的康查士數據顯示下來很快。據此我們及時減少庫存，調整生產計劃，三個月不到庫存就下來了。這就叫做理性的判斷。小松本身是實施的以銷定產體制，所以調整比較快。
還有一個事情，2011年行業市場形勢非常好的時候，很多企業都擴大產量。行業產品上有一個由日本制造的很重要的原件--液壓閥供不應求，原因是鑄造閥體的本件是小松供貨，小松不能多供貨，所以影響了液壓閥的制造。當時協會蘇秘書長和名譽會長韓學松專門找我，想看看小松能不能多供制造材料。因2010年小松賣了2萬7千多臺產品，2011年我們也要增產到3萬臺這樣一個產量。所以他們找了我以后，我馬上跟總公司聯系，提出既然有這樣大的一個市場需求，我們可以不可以擴大產能，滿足這個需求呢？但當時的生產本部長、公司現任社長說：公司的生產能力已經達到120%，如果擴大生產，就需要投資建新廠或者增加設備。如果要做這個決策，他需要我提供出中國市場在今后一段時間的穩定的需求。如果沒有保障，他不能、也不敢做擴大生產的決定。這個例子不是想說小松或者社長有多高明，而是小松畢竟是百年企業，經過了很多次的，包括日本國內，還有國際上的種種波動。所以，他們比較慎重，理性程度還是比較高的。事實上在2011年4-5月份時，中國市場就開始下來了。現在反過來看，當時沒盲目投入擴大產能是對的。所以，在有需求機遇時，我們既要抓住它，盡量追求利潤最大化的同時，作為企業家還有一個很重要的就是要理性控制投資風險。市場機遇來臨時，我個人認為應該控制好三個大風險。一是投資風險，第二是庫存風險，第三是債權風險。否則，企業都存在倒閉可能。人非圣賢，孰能無過？小松也失敗過，小松產能上過三萬臺，所以我們也在調整。但值得驕傲的是我們的庫存風險始終不大，并且債權風險雖然也存在，但在行業中還算控制得不錯的。所以，機遇和理性，我想一是要及時的捕捉，另一個就是經營人、領導人的意識很重要。
羅東：過去的3-5年，程機械行業經歷了高速增長后出現的接近斷崖式的下降周期，請臨工的王志中董事長分享一下臨工在此期間的發展經歷和思考。
王志中：過去的3-5年期間，臨工的發展還是比較穩健、健康的。很重要的原因是臨工確定的發展戰略和對外的投資一直比較謹慎。比如在高速發展時期，公司管理層有些人看到做泵車利潤很高，提出也想做。我雖然覺得該產品確實利潤高，但沒有貿然投資進入。當時在膠東有一個生產混凝土機械的工廠，一直很希望和臨工合作。我們提出先去幫他整頓一下，貼牌銷售看一下，如果可以，再全部并購或控股。但貼牌了4臺，僅賣出1臺。為此，我們分析了混凝土機械行業形勢，認為：行業中三一、中聯兩家即占據了80%的市場份額，再加上徐工的百分之十幾，就已達到超過90%的市場占有率，臨工在這一市場和他們根本沒辦法競爭，所以我們及時調整思路，放棄了進入混凝土機械行業的想法。
臨工保持健康發展還有一個原因，即不強調做大，而專注于4+1的發展戰略。即裝載機、挖掘機、路面機械加上礦用卡車4個產品線，再加上關鍵零部件。這個讓臨工規避了很多的風險。
羅東：建立價值評價體系對行業技術質量的進步、產品國際國內市場競爭力的提高和保護生產企業及用戶利益都非常重要的，行業該如何推動該體系的建立？
李建友：在此之前我先說一下理性。我認為理性是與戰略、文化這幾個關鍵詞相關聯的，還有一個就是經歷。如果戰略定錯了，企業沒有辦法理性，另外還跟企業文化有關。行業理性的建立，我認為關鍵是行業的龍頭企業。一些小企業在吃飯都是吃不飽時很難保持理性。而行業起決定性作用的龍頭企業如能很好地定位，行業就能持續健康的發展。叉車行業為什么可以理性？張總明白，叉車行業有100多家企業，其中也有好多企業不理性，但為什么行業還持續健康發展？是因為有合力和杭叉兩家龍頭企業很理性地定位這個行業，所以行業才可以持續健康地發展。
說到價值評價體系，我認為行業現在確實應該建立一個完整的價值評價體系。這個評價標準一方面應來源于技術和國家政策層面,再一個應來源于客戶的市場需求。而且評價標準的具體內容隨著時間的發展，要不斷地創新和發展。目前從國家的層面，我們的產品最基本的要求應該是安全、綠色、可靠，圍繞這樣的要求，再加上我們客戶需求的舒適，好用，性價比高，再加上企業主導的技術領先。“先進”性方面，圍繞中國制造2025的要求，是往綠色，智能、輕量化方向推動。在此基礎上，我們在建立評價體系當中，除了要滿足國內的要求，也要滿足“一帶一路”發展的要求，圍繞著國際化。去研究國外的標準，要主動地去做大量的前期工作。為企業提供這種技術支持。
羅東：您特別提到了客戶的評價體系，這其實也是客戶的一個困惑，他們也表示知道一些低價產品有問題，但是現在沒有行業公認的不同類型產品，怎么評價它的綜合價值，而不僅僅單是價格，因為價格是所有人都明白的標準。所以這也是有賴于行業所有參與者一起來推動評價體系的建立。
李建友：是的，我感覺我們在國家的層面上，確實應該將客戶評價系統納入市場準入中，在這個環節中，需要行業協會和大企業，還有我們這樣的第三方機構共同起到政府和行業溝通的橋梁紐帶作用，推動政策的出臺。
羅東：行業的價值鏈和生態體系中有很多環節，供應商是其中重要的環節，他們幫助各位企業家實現產品的價值增值。企業的文化也好、品牌也好，只有在客戶接觸端才能得到體現，而客戶接觸端就是我們辛勤工作的代理商。在座的有一些代理商朋友，他們也有很多的問題想請教各位的嘉賓，也期待成為大家平等的合作的伙伴，也希望能夠按照廠家指定的方向跟廠家一起共同前進。現在開放和臺下嘉賓的互動。
提問：楊義華（武漢千里馬公司董事長、協會代理商工作委員會常務副會長）：制造商和代理商如同工程機械巨人的兩條腿，目前工程機械的產業鏈上的制造商、代理商發展不很均衡，該如何解決一條腿粗、一條腿細的問題？
王子光：企業產品價值的提高不單純靠制造商。制造商可以研發、制造質量好的產品，或保有很強競爭力的技術。但是，產品銷售給用戶后，對用戶的使用指導、維修服務等都需要依賴代理商來完成。只有這兩方面的結合，產品才可以形成很好的價值。這兩方面缺一不可，我個人認為重要程度應該是各占一半。如果說作為一條腿的代理商患了小兒麻痹癥，那作為另一條腿的制造商生產的產品價值也高不了。所以小松多年來一直樹立一個理念：培養經銷商。就是與經銷商一起，建立共同的文化，共同的價值觀，然后，一起把這個市場做好，讓用戶認可小松的產品。小松的經銷商隊伍多年來一直保持為33家代理店，這期間毫無疑問也遇到過一些問題，包括2010年、2011年由于國家宏觀經濟的變化也遇到了一些艱難的問題。但我們一直堅持和代理商一起共同努力解決問題。行業其他的企業如何處理與代理商的關系我不是很清楚，但有所耳聞的是各企業有各企業的做法。比如三一，我知道他們采用的是和代理商一起出資，主要的股東是當地代理商，但是廠家一定要參股入股，為了共同來做，這是一種戰略。小松目前還沒有這樣做，資本都是地方代理商的，我們只是一起培植共同的文化。總之一句話：代理商很重要廠家也是很重要，只有雙方共同做好了以后，才可以把品牌的價值做上去。這是我的觀點。
李建友：要解決一條腿粗一條細的問題，我個人認為有兩種方法：一個是讓細腿從粗腿汲取營養，使其強壯。第二個就是自己加強鍛煉。作為產品銷售代理商，一方面通過加強與制造商的合作，達到共贏的目的；另一方面一定要通過不斷創新服務，滿足客戶需求來提升產品的價值，然后獲取自己的回報。還有就是通過提升企業文化、經營理念和做好售后服務來鍛煉自身。
羅東：什么樣的代理商更容易適合未來穩健的發展
王偉炎：代理商和供應商都是行業產業鏈上的一環，是大家庭中的一員。在行業發展非常時期，大家都難免遇到這樣那樣的問題，但大部分的制造商都是在想方設法幫助代理商，與代理商一起共渡難關。其實不僅代理商，行業的供應商也同樣遇到了困難。相對來說，制造商給予代理商的幫助可能大于給供應商的。剛剛楊總說在行業前期的深度調整期，有40%的代理商退出了，我認為供應商退出的比例可能要大于這個數字。我個人認為，行業的供應商、制造商、代理商這三個環節都是整個價值鏈里面的一環，大家都強，產品市場競爭力才會強，行業才會強。第二個，不可否認，目前行業產品銷售已從增量市場走向存量市場。但是，作為工程機械制造商我們不甘心沒有增量市場，那么增量市場靠什么形成？要靠提高產品的價值來爭取。在這個環節中，作為代理商而言最關鍵的就是自身價值的創造，或者是你為用戶提供價值的創造。作為制造商也是希望代理商能夠在市場上創造更多的價值為客戶服務，也只有這樣才能促進制造商產品的市場競爭力。
羅東：行業發展方式有很多。合資、并購可能是快速發展的模式，請問王志中董事長，您覺得合資在未來中國工程機械發展中前景如何？
王志中：合資企業如果雙方相互理解，相互尊重，發展潛力還是有的。
羅東：行業綜合性企業希望更加多元化，而目前一些單一領域、單一產品的企業發展得不也錯。請盾構機生產企業--鐵建重工的程永亮總經理談一下專業類企業未來怎么發展？
程永亮：回顧一下中國掘進機械制造企業的發展史，開始都是自己做水利、煤炭行業施工的。2000年前后，重機行業，包括工程機械行業，還有其他的一些制造業參與到這個行業當中，通過技術引進，或者自主研發加技術引進，還有購買品牌、購買技術，還有購買企業等方式進入到這個行業，對現有的企業來說其實是多元化發展的一個產物。是從施工行業脫胎出來的。目前中國的掘進機械行業發展還是比較好的，主要是依托我們施工行業所掌握的核心技術。我認為企業即使多元化發展，也必須有一個核心的技術，了解自己核心的優勢在哪里？核心競爭力在哪里？才可以開拓新的有競爭力的產品，不可以一窩蜂地上，盲目跟風。別人有的我也是要有。我們中鐵集團目前專注于地下產品，就是依托于我們在施工行業的優勢。因為我們地下工程的施工，有全斷面掘進發，就是我們常說的盾構和TBM，還有礦山的各種施工方法。這都是中國鐵建掌握的核心技術，我們也是專注于這個行業發展我們的產業。
羅東：專業化發展的企業如何規避被收購風險？
楊宏軍：陜建一直都是專業化的發展，從1992和沃爾沃合作生產攤鋪機，到現在已將近30年。多年來攤鋪機每年的產量有限，大概150臺左右，總想借著和ABG合作這么多年，利用我們的技術團隊，包括我們各方面的能力，然后，在國內把攤鋪機這一款機型打造成和ABG或福格勒等德國的品牌能相似。但是，這兩年，就是“十二五”期間也是不太好，僅僅靠一年百十多臺攤鋪機很難維持企業的正常發展。所以剛才談到發展和并購，資本市場也是要求同行業并購重組，那“十二五”期間，我們看中兩個企業，一個是龐源租賃，它是全球按噸位算最大的、專業的租賃企業，另外，四川有一家企業，是做塔機的，從制造到租賃，我們做了資本市場的并購，塔機和路面機械從行業細分來講不是一回事。但是，通過收購我們整個上市公司的抗風險能力、融資能力發生了一個革命性的轉變。這樣的話，相互支撐，也使路面機械，特別是攤鋪機這塊發展越來越好。我們和沃爾沃的合作20多年了，沒有資本紐帶，就是1992年國務院批準的經貿合作到現在，堪稱國內外合作的一個典范。就是一張協議，我們合作20多年。現在陜建本部除攤鋪機外，今年也嘗試做了兩款高端塔機。龐源租賃今年計劃采購額在6億到8億，我們規劃本部做2億，其他市場采購3-4個億。剛說到理性，我們在設備采購、銷售時還是很理性的。陜建每年的利潤、折舊，設備所有的總資產就是將近70多個億，凈資產50多個億。每年資產折舊和利潤加起來。然后，在銀行有一部分利息負債，基本上可以達到6-7個億。所以，確定的設備采購額最多6個億，這樣風險基本在一個可控范圍內。特別是今年江浙地帶板式房的建設，200—400噸的塔機需求量比較大，是一個機會，但是還要理性采購，理性發展，理性銷售，使得陜建這個上市公司可以回歸社會，可以回報股東。
羅東：移動互聯給工程機械行業的業務模式帶來了什么變化？
王志中：移動互聯信息技術對于工程機械的發展肯定是起了相當大的作用。臨工IT部開發了裝載機的GPS，使我們得以實現大數據的收集、分析，對企業產品研發、銷售、服務都起到了很大促進作用。
李建友：成為具有國際影響力的企業和實現工程機械強國夢想都需要全面應用包括移動互聯在內的各類信息新技術，否則無法實現強國、強企和快速發展的目標。
王偉炎：對于互聯網+的出現，制造企業是又愛又恨。因為互聯網的出現，使得實體經濟受到很大的沖擊，但這是發展趨勢，必須正視。互聯網信息技術目前在企業的智能制造、供應鏈及代理商管理等方面等都在應用。未來推廣應用于智能產品為客戶提供更高價值，應該是我們努力的方向。
程永亮：我覺得互聯網技術為工程機械企業更及時、準確地發現市場機遇，理性地決策，為客戶創造更多價值、促進企業更好地發展都有所幫助。
楊宏軍：我個人認為應該是工程機械加互聯網。現在我們的路面機械也開始安裝GPS。希望對于施工數據的收集和貨款的回收有所幫助。
王子光：我個人觀點是，土方施工機械是一個生產資料，就是生產性的一個設備，不是消費材料。不會因為互聯網技術，或ICDU技術就有一個本質的革命性變化。我自己現在沒有認識到這個，我覺得產品的特性，因為是生產性資料，還是要靠包括和代理商一起，對用戶的優秀的服務是今后的一個主模式。但是，互聯網+也好，ICDU技術也好，是特別重要。小松也是在全力在做。那么，它到底是什么？它不是改變我們商業模式的東西，只是提高用戶眼里小松產品的價值，提升用戶便利性體驗的一個手段。
謝志霞：目前傳統的裝備業、新能源業務、金融與互聯網業務是構成三一業務單元的三架馬車。三一的發展戰略：第一個轉型升級，第二國際化，第三是智能化或者說數字化，數字化或智能化成為三一核心戰略之一。所以，對于互聯網這塊，我們現在的重視程度是比較高的，投入也是比較大的。三一對于互聯網不是講互聯網+，而是強調+互聯網，互聯網應該成為不斷地提升企業各種綜合能力的一個工具。現在三一離開互聯網，有些管理活動就沒法開展。比如：我們每周二要開一個全球早會，全球分支機構都要參加，如果沒有互聯網，這個會議可能就沒法開。對于代理商管理體系，現在我們使用SCM或CRM，假如離開這個體系，如何和客戶產生互動？對于終端客戶、市場情況等我們都無法及時了解。第三，2016年，我們成立了樹根物聯，這是一個物聯網。現在三一在全球幾十萬的設備已經全部接入該物聯網。這么多年積累了大概1千多億條信息。這些信息對于我們下一步產品研發，對于整個產品的管理提供了極大地幫助。這些運營數據也曾向國務院總理辦公室提供過，通過施工數據反映出重大項目施工情況，給國家制定國民經濟發展政策提供參考。所以，我們覺得這個互聯網+，會成為工程機械行業發展的重要的工具和手段，現在我們也在花很大力氣在推進這些事情。此外，2016年，三一成為中國制造2025首批40多家試點企業之一，我們的樹根物聯也成為國家支持的22個重大項目之一。
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